Quando ci sono nuovi progetti da realizzare, nuova idee da tracciare, nuovi obiettivi importanti da raggiungere, nuovi clienti da accontentare, tutto deve funzionare alla perfezione.

Ma cosa succede normalmente nelle aziende complesse, fatte di tante o poche persone che devono interagire tra loro, di reparti che devono sincronizzarsi per far fluire i processi produttivi in maniera agile e snella?

Purtroppo, può capitare che gli ingranaggi si inceppino, i ritardi si accumulino, gli inconvenienti si sommino, le consegne non partano nei tempi stabiliti.

Spesso, purtroppo, è molto difficile risalire alla causa di tutte queste inefficienze, per poterle riconoscere, eliminare e prevenire nel più breve tempo possibile.

Cose apparentemente semplici possono diventare montagne insormontabili con vette irraggiungibili.

Molto spesso accade che le persone non comunicano tra loro, che i reparti non sanno interagire tra loro, le persone si scaricano colpe e responsabilità di fronte a problemi più o meno importanti accaduti nei loro reparti produttivi o nei loro uffici perché non conoscono minimamente la causa che li ha generati.

Ma questo è solo l’inizio…

… oltre a ciò, nel caso specifico, ecco una cosa piuttosto grave che può accadere quotidianamente nelle fonderie.

Può accadere che investimenti sbagliati possano ripercuotersi in maniera devastante sul fatturato dell’azienda, sui tempi di consegna dei prodotti, sui costi di gestione della fonderia e sulla cadenza produttiva degli impianti.

Ti do una magra consolazione.

Non sei l’unico a dover affrontare quotidianamente questo problema.

Ecco cosa normalmente accadeva da un mio cliente fino a poco tempo fa!

Questa azienda produceva in fonderia una quantità enorme di pezzi, che subivano i vari trattamenti al suo interno, dalla fusione alle varie finiture.

In realtà, l’elevata percentuale di scarti prodotti, la lentezza degli impianti produttivi, la totale mancanza di collaborazione tra i reparti strategici dell’azienda, il tempo perso per riprodurre i lotti ad elevata percentuale di scarto e inefficienze di vario genere portavano a consegnare un numero di pezzi decisamente basso ai loro clienti, nonostante gli enormi sforzi per aumentare la loro produttività (prova ad immaginare orari massacranti di lavoro, con 3 turni di lavoro disponibili dal lunedì al venerdì, 2 turni il sabato e, a volte, anche la domenica).

Era come se i loro reparti interni fossero assimilabili a varie aziende che facessero da subfornitore per la lavorazione successiva: l’ufficio tecnico, la fonderia, la vibrofinitura, la pulimentatura, il riporto galvanico, la verniciatura, l’imballaggio e il magazzino spedizioni.

Questa azienda ha clienti che non perdonano, che chiedono uno standard qualitativo estremo che non tutti sono in grado di rispettare.

Nello specifico ecco cosa accadeva nel dettaglio.

A fronte di problemi riscontrati sul prodotto finito, l’ufficio tecnico veniva considerato, dai reparti di finitura, come reparto responsabile principale delle non conformità del prodotto ricevute dai clienti.

La mancanza di consapevolezza, la mancata conoscenza dell’origine dei problemi portava, a sua volta, l’ufficio tecnico a scaricare pesanti responsabilità delle non conformità sulla fonderia.

La cosa drammatica è che questi reparti non avevano gli strumenti per individuare la vera causa del problema e per difendersi da accuse a volte infondate e completamente prive di senso.

In sostanza, senza una vera strategia di analisi e monitoraggio del processo e senza una adeguata collaborazione tra i reparti, la situazione si era fatta piuttosto complessa.

Tuttavia, qualcuno dell’ufficio tecnico, con grande senso di lungimiranza, ha capito che era necessario cambiare strategia e che era necessario trovare una fonte di aiuto esterna non contaminata dai loro metodi di lavoro tradizionali, in grado di analizzare con attenzione i problemi e arrivare alla loro risoluzione definitiva.

In realtà, avevano anche capito che in fonderia non avevano impianti idonei per produrre i loro tipi di articoli: probabilmente in passato avevano acquistato impianti troppo sovradimensionati che non permettevano loro di trovare le regolazioni ottimali di processo e facevano crollare pesantemente la capacità produttiva dell’intera fonderia costringendo il personale dell’azienda ai lavori forzati per cercare di tamponare le inefficienze produttive degli impianti.

Naturalmente, anche l’elevata percentuale di scarti non veniva loro incontro.

Hanno provato a chiedere informazioni ai loro contatti abituali.

Ad esempio, si sono rivolti ad alcuni fornitori di materia prima, i quali hanno promesso di aiutarli con corsi di formazione con l’obiettivo di fornire lori gli strumenti necessari capire loro la natura esatta dei loro problemi.

Purtroppo, ai corsi hanno partecipato solo un paio di persone dell’ufficio tecnico: nessuno ha rilasciato loro alcun tipo di documentazione e tutta l’attività esposta è sembrata molto teorica e molto distante dalla quotidiana gestione della loro fonderia.

Impossibile pensare di risolvere qualcosa in queste condizioni.

Hanno chiesto informazioni anche a chi si occupa di formazione in maniera specifica.

Si sono concentrati principalmente sulla discussione delle problematiche relative alla difettosità dei getti, ma non si sono focalizzati sulle principali azioni correttive per la risoluzione di questi problemi.

Purtroppo, la scarsa risorsa temporale disponibile, non ha consentito loro di affrontare le tematiche richieste dal cliente in maniera sufficiente ed esaustiva.

Si sono rivolti a un’agenzia territoriale di formazione con l’obiettivo di capire la reale causa dei loro problemi appoggiandosi a corsi di formazione mirati alla pressofusione.

Il personale dell’agenzia ha semplicemente cercato di vendere formazione senza affrontare la tematica della mancanza di comunicazione tra i reparti strategici dell’azienda.

L’azienda non ha capito, quindi, quale era la strategia di intervento da adottare per rimettere in piedi le inefficienze della fonderia.

In sostanza, i veri problemi, le vere inefficienze produttive della fonderia, la cadenza produttiva inesistente di impianti troppo grossi per il tipo di articolo che vende l’azienda, i costi di produzione eccessivi legati alla scelta di impianti esagerati nelle dimensioni e la mancanza di comunicazione tra i reparti strategici dell’azienda, non sono venuti a galla.

Proprio questo, invece, è stato il punto di partenza sul quale abbiamo lavorato insieme dall’inizio.

Abbiamo misurato tutte le variabili di processo a disposizione, interpretando correttamente il significato del feedback della macchina e trasformando le variabili non misurabili all’interno dello stampo in dati leggibili e perfettamente interpretabili.

In questo modo, lo stampo non è più apparso come una scatola nera, un labirinto inaccessibile, un oggetto chiuso da interpretare solo con l’immaginazione.

L’approccio alla produzione è stato da subito migliorativo.

Abbiamo coinvolto, nelle attività di formazione e di training sul campo, i seguenti reparti dell’azienda.

-Fonderia

-Ufficio tecnico di progettazione stampi

-Ufficio tecnico di coordinamento reparti di produzione

-Attrezzeria

-Reparto di fresatura stampi

Si è creato un team di lavoro compatto e coeso con l’obiettivo di collaborare per la risoluzione di un problema di produzione e/o progettazione comune.

Ma non tutto è così facile come sembra…

Restava ancora una cosa da chiarire, una cosa molto strana, in un primo momento difficilmente comprensibile.

Nonostante gli scarti generali di processo, dopo le fasi di finitura, tendessero progressivamente a scendere, non si erano raggiunti livelli ancora accettabili.

I responsabili dei reparti di finitura continuavano a responsabilizzare l’ufficio tecnico e la fonderia del numero residuo elevato di scarti ancora presenti dopo le fasi di finitura dei prodotti.

A questo punto, abbiamo scoperto le carte in tavola e abbiamo cambiato strategia.

Per ogni stampo progettato e per ogni regolazione e monitoraggio dei parametri di processo in fonderia, abbiamo prodotto una relazione completa di dati comprendenti le seguenti informazioni: parametri di processo progettati, report relativo ai parametri di processo ottenuti dalle macchine, report dettagliato dei feedback generati dalle curve di iniezione delle macchine, report di produzione completo, comprendente le eventuali stampate non conformi, con i relativi giorni e orari di non conformità, destinazione della merce non conforme (es. laboratorio analisi, rifusione, ecc…), analisi chimica dei bagni dei forni durante la produzione effettuata tramite spettrometro e analisi a campione di pezzi prelevati dalle macchine preliminarmente alle fasi di finitura in cascata.

Abbiamo chiesto e preteso anche dagli altri reparti lo stesso tipo di reportistica e di feedback, pretendendo che la merce venisse accompagnata dalle medesime relazioni da tutti i reparti di finitura.

Ebbene, per circa un mese abbiamo assistito al silenzio assoluto.

Incredibilmente non arrivavano più contestazioni, nessuno ha più mosso o sollevato problemi di finitura importanti o con scarti degni di nota.

Addirittura, solo dopo aver richiesto e sollecitato più di una volta i feedback relativi alle relazioni successive a quelle della progettazione dei parametri di processo e alla regolazione e al monitoraggio del processo nella fonderia di zama, ecco cosa ci hanno risposto in alcuni casi i responsabili dei reparti di finitura.

Scarto Zero.

Incredibile!

Di colpo, l’ufficio tecnico e la fonderia avevano smesso di produrre materiale non conforme.

Allora ci siamo domandati perché è accaduto tutto ciò.

Per quale ragione la situazione è drasticamente cambiata?

Qualcosa di nuovo si è mosso rapidamente all’interno dell’azienda.

Usando metodo, buon senso , testa, con la massima  consapevolezza nel lavoro che abbiamo realizzato, abbiamo costretto i reparti di finitura ad accettare, individuare e risolvere i loro problemi di produzione, rimasti irrisolti fino  questo momento.

Abbiamo scoperto indirettamente (senza che ci venisse comunicato dai responsabili di reparto) quale era la fonte principale dei problemi residui che erano rimasti.

La galvanica aveva appena cambiato il fornitore della chimica dei bagni, individuando problemi importanti nei bagni di lavaggio acido dei pezzi e nei bagni di ramatura acida.

Finalmente le cose hanno iniziato a quadrare.

Tutto ciò grazie ad un’azione che ha portato alla comunicazione tra i reparti e alla formazione mirata alla risoluzione dei problemi storici.

L’azienda, nel giro di pochi mesi, ha anche operato un’azione di sostituzione delle macchine più vecchie, lente, inefficienti per produrre in perfetta conformità i loro articoli più strategici.

Nel giro di pochissimo tempo si è realizzato anche un altro incredibile miracolo.

L’azienda ha faticato a riempire 2 turni di lavoro dal lunedì al venerdì, eliminando completamente il terzo turno, spegnendo gli impianti il sabato e la domenica, aumentando di colpo il suo fatturato, diminuendo drasticamente i suoi costi di produzione.

La lungimiranza dell’ufficio tecnico ha portato a grandi risultati…

Grazie all’implementazione costante e quotidiana del giusto metodo di lavoro, ecco gli importanti risultati che hanno ottenuto in pochi mesi.

-I reparti strategici dell’azienda hanno iniziato a comunicare tra loro e a condividere i problemi di lavoro legati a ciascun reparto.

-Si è creato un team di lavoro compatto e coeso con l’obiettivo di collaborare per la risoluzione di un problema di produzione e/o progettazione comune.

-Ogni reparto ha potuto analizzare e risolvere i suoi problemi di produzione e/o qualità con l’aiuto di altri reparti dell’azienda.

-Tutto ciò è andato a vantaggio della drastica riduzione degli scarti.

-I costi dell’azienda ne hanno tratto immediato beneficio.

-L’azienda ha aumentato decisamente la cadenza produttiva dei suoi impianti, riducendo drasticamente i suoi costi di produzione.

In conclusione, l’azienda ha aumentato il suo fatturato riducendo i turni di lavoro e gli impianti installati, dotandosi di macchine più idonee alla produzione dei suoi articoli.

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Roberto Camerin

L’esperto del processo di pressofusione